Sábado 03 de mayo 2025 | Contáctenos
No debemos echarle la culpa a la crisis europea. Es cuestión de vida o muerte perder su posición en el mercado. Las microfinancieras que quieran sobrevivir en el dinámico mercado peruano y latinoamericano, deberán generar sus estrategias innovadoras, que les permitan competir con éxito, al mismo ritmo que lo harán las microempresas productivas, para hacer frente a las oportunidades de la competitividad. Tenemos varias amenazas pero podemos sacar ventaja de las oportunidades.
La Microempresa debe aplicar estrategias que permitan la innovación tecnológica complementadas con la gestión, la asociatividad (en la modalidad de cooperativas, consorcios, asociaciones en participación, entre otros); clientes, cadenas productivas; acceso a mercados y adecuados servicios financieros.
Las claves del éxito de las microfinancieras
La coyuntura determina el papel que deben cumplir las microfinancieras que trabajan con la base social de la población. Si bien el costo del crédito que ofrecen es más alto que el de las financieras tradicionales- que las obliga a mantener una tasa elevada- su estrategia debe adaptarse a los desafíos para el año 2012. Algunos elementos claves son los siguientes:
1) Segmentar es particularizar. Se debe distinguir entre los tipos de créditos. No recurrir a la cómoda fórmula de exigir garantía de una casa para un préstamo de ¿500 soles?, que puede ser avalado por la actividad comercial continuada y comprobada o por el factoring (Ley 29623, sobre facturas negociables y comprobantes por honorarios profesionales). La situación de la titulación en nuestro país justifica recurrir más a la producción que a la propiedad. (Contradiciendo en cierto modo lo que afirma Hernando de Soto en su libro El otro sendero)
Es importante clasificar adecuadamente lo que es microempresa, pequeña empresa, así como la finalidad: de consumo hipotecarios, para vivienda. Determinar los productos: capital de trabajo, descuento por planilla, activo fijo, leasing, entre otros. Asimismo, fijar el corto, mediano y largo plazos. Y ser conciente que se debe contar sólo con el portafolio de productos que la microfinanciera pueda atender con éxito.
2) Valores unidos jamás serán vencidos. Se refiere a las características particulares de los productos y servicios que se ofrecerán para satisfacer las necesidades de los clientes. La herramienta clave es la innovación. Aquí tiene que combinarse los valores financieros (entre ellos el precio) y no financieros (CRM, cobertura, imagen y solidez, relación, rapidez y buen trato en la atención, entre otros valores). Una táctica de servicio competitivo es la iniciación de un trámite “a sola firma” y la aprobación de un crédito con la única presentación del documento de identidad y el recibo de servicios;
3). Alinear es un coaching organización-estrategia
La vida real de los valores competitivos es la coherencia entre lo que la gente hace en la empresa y lo que se propone lograr la empresa. Se trata de mejorar los procesos de crédito, la división de roles y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo, la estructura organizativa, entre otros factores. Por ejemplo, no se podrá crear imagen si los sistemas informáticos son obsoletos y generan errores y demoras en la atención de los clientes.
Los magos de las microfinanzas tienen que definir un método de gestión que incremente el número de clientes a los que sirven. Es apropiado el marketing relacional personalizado que comienza con la solicitud y desarrolla un proceso de asistencia, y asesoramiento continuo durante la vigencia del crédito, incluyendo la educación financiera. Todo esto sube los costos, pero este es el rol de solidaridad social que cumplen las microfinancieras en beneficio la familia y del país en su conjunto.
La unión hace la fuerza
El cluster es definido como una concentración de empresas e instituciones conexas, del mismo giro productivo, que tienen rasgos comunes y complementarios entre sí (Michael Porter, 1999; p.199). Así, los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor incluyendo a proveedores e industrias auxiliares, y lateralmente (horizontalmente o transversalmente) hasta la tecnología y sectores relacionados.
Entre las empresas miembros de un cluster, la competencia más interesante es la capacidad innovadora de las empresas; es decir, la competencia derivada del desarrollo de nuevas tecnologías, la creación de nuevos productos, las nuevas formas de organización y gestión, la identificación de nuevas necesidades, entre otros factores.
Ahora veamos los números en el Perú. Según datos del Ministerio de la Producción, la realidad actual de las Mypes es la siguiente: Microempresas(3’171,469), Pequeñas Empresas(51,262) Microempresas Formales:(846,517) Pequeñas Empresas Formales:(34,466), Microempresas Informales(2’324,943), Pequeñas Empresas Informales: (16,796).
La competitividad es la herramienta fundamental y decisiva para que las Mypes alcancen su desarrollo en cualquier país del mundo y las microfinancieras tienen que alinearse con el entorno para elevar los índices de su cartera de negocios y servir mejor a la comunidad. Tienen que ser competitivas para afrontar la competitividad.
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